Atenção:

Estados adotam alíquota máxima de 8% para imposto sobre herança

Por  Silvia Pimentel – 08/12/2017

 

A alíquota do ITCMD no Rio de Janeiro, o chamado imposto sobre herança e doação, vai variar de 4% a 8% a partir de 2018, quando entra em vigor a Lei 7.786, assinada em novembro. Com a mudança na legislação, que também instituiu a progressividade do imposto, sobe para nove o número de Estados que usam o valor máximo da alíquota, de acordo com um levantamento realizado pela consultoria EY (antiga Ernest Young), atualizado a pedido do Valor.

Na opinião de advogados, a majoração de três pontos percentuais na alíquota deve provocar um movimento de antecipação de planejamento sucessório, como forma de escapar da maior tributação. Além do Rio, de acordo com o estudo da EY, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Paraíba, Pernambuco, Santa Catarina, Sergipe e Tocantins adotam o teto do imposto.

As investidas dos Estados nos últimos dois anos para aumentar a alíquota e, com isso, recompor a      receita tributária afetada pela crise econômica já aparecem nos números globais de arrecadação com o imposto coletados pelo Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz). Entre 2015 e 2016, a receita total do ITCMD passou de R$ 6,54 bilhões para R$ 17,12 bilhões.

No mesmo período, no Rio de Janeiro, a arrecadação subiu de R$ 955,3 milhões para R$ 1,44 bilhão. No último  aumento  promovido  para  o  mesmo  imposto,  que  passou  a  vigorar  em  2016,  a  alíquota  havia subido de 4,5% para 5%.

O Estado do Ceará também revisou, há dois anos, a legislação para aplicar a alíquota de 8%. A Lei n° 15.812/15 estabelece alíquotas de 2%, 4%, 6% e 8%, sendo a última para valores acima de 250 mil unidades fiscais do Estado (R$ 986 mil). Pelos dados do Confaz, a receita tributária do Ceará passou de   R$ 85 milhões, em 2015, para R$ 657,6 milhões, em 2016.

Em Pernambuco, a Lei 15.601/15 prevê a incidência de 8% do imposto sobre herança e doação para    valores acima de R$ 400 mil. O aumento passou a vigorar a partir de 2016, quando a arrecadação somou   R$ 130,2 milhões, de acordo com o Confaz.

Os Estados podem implantar a progressividade e aumentar a alíquota desse tributo até 8%, que é o     limite previsto na Resolução do Senado nº 9, de 1992. Para os advogados, aumentos até o limite fixado   na  norma  são  legais,  desde  que  respeitados  os  princípios  da  anterioridade  nonagesimal  e  da anterioridade anual.

De acordo com a Lei 7.786, do Rio, a alíquota de 8% será aplicada para bens com valores acima de 4 mil Ufirs-RJ (Unidade Fiscal de Referência do Estado do Rio de Janeiro), o equivalente a R$ 1,28 milhão. Para valores até 70 mil Ufirs (R$ 224 mil), será adotada a menor, de 4%. Acima desse valor até 100 mil, a alíquota será de 4,5%, passando para 5% nos casos de valores entre 100 mil Ufirs e 200 mil Ufirs.

Para o advogado Jorge Passarelli, do Renault & Pérrilier Advogados, assim como aconteceu na última elevação da alíquota, é provável que haja aumento no movimento dos cartórios. “Como a diferença desta vez é ainda mais expressiva, até o fim do ano, haverá uma corrida para lavrar escrituras nos cartórios”, prevê.

O sócio de impostos da consultoria EY, Antonio Gil, ressalta que o valor da alíquota do imposto sobre transferências patrimoniais adotado no Brasil está muito abaixo do valor adotado na maioria dos países.    Os Estados Unidos, por exemplo, aplicam uma alíquota de 40% para o imposto equivalente. “Essa discrepância tem sido usada pelos Estados como justificativa para elevar os valores”, afirma.

O uso da progressividade também tem sido apontado como pretexto para o aumento. No Rio, por   exemplo, o número de faixas de tributação passou de duas para seis, com a adoção de alíquotas que vão   de 4% a 8%.

“Para  quem  tem  patrimônio  passível  de  ser  influenciado  pelo  aumento,  é  o  momento  de  planejar possíveis sucessões”, recomenda Gil. Dependendo do valor, pode ser melhor esperar a vigência da lei ou antecipar uma transferência patrimonial. Para valores até R$ 224 mil, por exemplo, a alíquota caiu de   4,5% para 4%.

O advogado Diego da Silva Viscardi, do escritório Marcusso e Visintin, diz que os aumentos promovidos pelos Estados de fato levam ao aumento da procura pelos planos de sucessão, doações e outros  instrumentos que possibilitam a passagem do patrimônio ainda em vida.

De acordo com o advogado, um planejamento sucessório estruturado neste momento permite aproveitar      as alíquotas atuais do ITCMD para os Estados que ainda não promoveram a majoração. “É uma saída preventiva e fiscal, um antídoto contra a incerteza tributária, além de evitar conflitos entre herdeiros.”

Para o presidente do Colégio Notarial do Brasil – Seção Rio de Janeiro, Renato Vilanorbo, como a legislação foi assinada recentemente, a elevação da alíquota ainda não gerou aumento no movimento     dos cartórios. “Isso deve ocorrer depois do dia 15 de fevereiro, quando se inicia a vigência das alíquotas  de 6%, 7% e 8%”, prevê.

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Atenção:

Imóveis e casamento com separação parcial de bens

Por  Consultório financeiro – 27/11/2017

 

Vou me casar em regime de separação parcial de bens. Tenho um imóvel que adquiri antes do casamento e  gostaria  de  saber  se  a  valorização  dele  se  comunica  como  patrimônio  do  casal.  Gostaria  de  saber também se essa resposta muda se o imóvel ainda não estiver quitado e como se comunicam eventuais aluguéis que eu receber pelo imóvel.

 

Luciana Pantaroto, CFP, responde:

 

Sua questão é muito relevante e oportuna. Demonstra cuidado com as questões patrimoniais, que são assuntos que precisam ser bem esclarecidos antes do casamento. Esse esclarecimento pode evitar surpresas e até desentendimentos tanto durante o casamento quanto após a sua dissolução (seja pelo falecimento ou pelo divórcio).

O Código Civil prevê quatro tipos de regimes de bens: a comunhão universal de bens, a separação de bens, a participação final nos aquestos e a comunhão parcial de bens. É permitido ao casal escolher um desses regimes ou estipular outro, mesclando livremente características de mais de um regime. Partirei da premissa de que o regime escolhido é o da comunhão parcial de bens. O regime de comunhão parcial de bens, salvo algumas exceções, prevê em resumo que os bens adquiridos onerosamente durante o casamento são considerados patrimônio comum do casal. Os bens adquiridos pelos cônjuges antes do casamento, e os recebidos por herança ou doação, ainda que durante o casamento, pertencem somente ao cônjuge que os adquiriu.

Nesse passo, o imóvel adquirido e quitado antes do casamento continua sendo apenas do cônjuge que o adquiriu. A valorização desse imóvel decorrente de fatores externos, também continua sendo apenas do cônjuge proprietário do imóvel, não se comunicando com o patrimônio do casal. Porém, as benfeitorias realizadas no imóvel durante o período do casamento são consideradas patrimônio comum do casal,     ainda que o imóvel seja de apenas um dos cônjuges.

Caso o imóvel não tenha sido totalmente quitado até a data do casamento, o valor pago até a data do casamento seria de sua propriedade apenas. Porém, pelo regime da comunhão parcial de bens, presume-      se que há comunhão de esforços do casal para a aquisição do patrimônio durante o casamento. Assim, as parcelas  do  imóvel  que  fossem  quitadas  durante  o  casamento  seriam  consideradas  patrimônio  comum do casal e cada cônjuge teria direito à metade do valor quitado durante o casamento.

Por fim, os aluguéis recebidos durante o período do casamento ou pendentes de serem recebidos no momento de sua dissolução também pertencem ao casal, ainda que o imóvel alugado seja de propriedade de apenas um dos cônjuges. Apenas para conhecimento, o regime da separação de bens prevê, em síntese, que os bens adquiridos     por cada cônjuge antes ou durante o casamento continuam sendo exclusivamente de sua propriedade, assim como os rendimentos gerados por esses bens. Tanto no regime da comunhão parcial, quanto em qualquer outro regime de bens, há exceções e particularidades que devem ser analisadas com profundidade pelos indivíduos que pretendem se casar.

É importante destacar que algumas das considerações acima foram baseadas em posicionamentos adotados pela jurisprudência brasileira. Considerando que tais posicionamentos podem sofrer alterações e, ainda, a complexidade e particularidades desse tema é recomendável buscar a orientação de um profissional qualificado.

 

Luciana Pantaroto é planejadora financeira pessoal e possui a certificação CFP (Certified Financial Planner), concedida pela Planejar – Associação Brasileira de Planejadores Financeiros. E-mail: lupantaroto@dianpantaroto.com.br

As respostas refletem as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico ou da Planejar. O jornal e a Planejar não se responsabilizam pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso destas informações. Perguntas devem ser encaminhadas para: consultoriofinanceiro@planejar.org.br

Exumando conflitos:

Inheritance disputes from beyond the grave

How do you safeguard your assets from claims beyond the grave?

 

 

The decision to exhume Salvador Dalí’s remains this year marked a new chapter in the lengths individuals will go to in establishing an inheritance claim. The exhumation was to determine whether Pilar Abel was his daughter and could therefore make a claim to be his legal heir. A DNA test on the Spanish surrealist’s remains disproved the claim.

“We are seeing more and more inheritance claims go to lengths further than ever before,” says Paula Myers, national head of the will, trust and estate disputes team at Irwin Mitchell Private Wealth. “The Salvador Dalí exhumation marks a 10-year struggle to establish a claim.”

In the UK, meanwhile, inheritance claims are increasing in frequency and complexity. According to the Royal Courts of Justice, claims issued under the Inheritance Act 1975 rose almost 40 per cent to 158 between January and December last year.

The increasing complexity of modern family structures means there is often a larger pool of potential claimants for estates, and a growing risk that some will feel left out or hard done by and bring claims. At the same time, intestacy laws often fail to reflect modern living arrangements, such as cohabiting unmarried partners or civil partnerships.

There have been developments in English case law concerning inheritance claims. In July, the judge in the Nahajec case allowed an estranged daughter to receive £30,000 from her father’s £240,000 estate, in the first case heard since the Supreme Court decision in Ilott v The Blue Cross in March this year. Ilott made it clear that even if an adult child were estranged from a parent, a claim is likely to succeed if the child is in clear financial need.

“While the exhumation of a body to establish a claim is unusual, long legal battles are not unheard of,” says Myers. “Whilst most cases are resolved quickly and at reasonable cost, it is impossible to predict the behaviour of an opponent and therefore some litigants find themselves engaged in a dispute for the long haul. If the case is contentious enough or if it involves a unique point of law, it can pass through several courts and take years to pass down a final judgment.”

It is important to have safeguards in place to ensure assets are protected and to minimise family feuds and ambiguity, says Liz Bottomley, managing director, private banking, at Arbuthnot Latham. She suggests  adding a “letter of intent” with your will to explain the        reasons why you have decided to bequeath your estate in the way you have and, where appropriate, why certain individuals have been excluded from benefit. While this is not legally binding, it will be taken into account should there be claims made on the estate.

George Bull, a senior tax partner at RSM, the accountancy firm, warns against making “silly mistakes”. “If you have assets in more than one jurisdiction, you will almost certainly need separate wills in those jurisdictions to deal with the assets there after your death,” he says. “Don’t undo all the good work by a simple error in your UK will. Uncertainty about how overseas assets are to be dealt with could leave your estate exposed to claims.”

One possible line of attack against your estate, says might include claims against the validity of your will, such as by family members who stand to inherit if your will is declared invalid.

Robin Lecoutre, an associate at Hunters solicitors, says claimants could say a person were of insufficient mental capacity when they made their will and did not understand the extent of their estate, or that they were coerced into making their will. “These types of claims are often heavily reliant on statements from witnesses who testify, after your death, that what they might have heard you say, or how you behaved in their presence at around the time you made your will, casts doubt on the validity of your will,” he says.

How, then, do you safeguard your assets from claims beyond the grave? Advisers suggest speaking to family members about plans for your estate. While this might be uncomfortable, it could prevent any nasty surprises after you have passed away.

“Nothing will cause as much strife as leaving unequal provision for children unless there is a very good reason, such as disability. Unequal treatment translates into ‘he/she loved them more than me’,” warns Dawn Goodman, a partner in the contentious trust and succession team at Withers, a law firm. “It is a powerful ingredient when mixed with grief and disappointment and can produce spectacularly damaging results. Planning is absolutely essential. A large dose of psychology is also highly desirable.”

There are options to ensure your assets go to chosen beneficiaries, such as using gift allowances to distribute some of your estate during your lifetime. Gifts of up to £3,000 a year in the UK do not incur inheritance tax and the nil-rate band allows you to gift up to £325,000 free of IHT as long as you live for seven years after making the gift.

“Trusts are also a useful tool for assets you would like to pass on after your death,” says Rachael Griffin, a tax and financial planning specialist at Old Mutual Wealth. “For trusts you can leave a letter of wishes, which can explain your wishes on how the assets should be divided on death. However, this is not legally binding.”

It might also be helpful to use an independent or professional trustee to ensure your wishes are considered, she says, thus removing potential emotional complications if you decided to favour one child over another.

Assunto pertinente:

Investment focus: family offices

As well as a large sum of money you need a sizeable number of support staff

The history of wealthy families is littered with stories of vast fortunes being won by one generation only to be squandered by idle or incompetent descendants.

Established in part to avoid such financial mishaps, dedicated family offices that manage money for the rich with a long-term horizon have morphed into sophisticated investment operations in their own right over recent decades.

If, for whatever reason, you are planning to set up a family office, you are likely to need not only a rather large sum of money but also a sizeable number of support staff. As vehicles for managing the wealth of families have grown in size, they have increasingly come to resemble small to medium-sized investment funds, boasting many of the same functions that those more traditional funds have long had in place.

A survey of 151 family offices by Family Office Exchange (Fox), an international network of family offices, found that the average office has investible assets of at least $200m and 11 employees. Larger offices, defined as those with more than seven staff, are managing fortunes averaging more than $600m.

While many family offices are established to preserve the wealth of a successful family member for subsequent generations, it appears that the first generation is still the most represented. According to the Fox survey, the majority of family offices are still led by the first or second generations of a family, with only 37 per cent being run by the third or a later generation.

Miles Johnson is the FT’s global investment editor

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Vale a leitura:

Cursos preparam jovem herdeiro para assumir empresa familiar

Por Nathália Larghi – 13/11/2017

 

Após a morte de seu pai, Renato Mendes precisou assumir sozinho a empresa da família aos 24 anos. Formado em administração de empresas, o jovem imaginou que o desafio seria grande, mas não pensou que precisaria profissionalizar um negócio que já existia há mais de duas décadas. Ao perceber essa necessidade, ele procurou um curso voltado para executivos com foco em planejamento estratégico e gestão empresarial.

A demanda de jovens herdeiros como Mendes – ou até mesmo de seus pais – por preparação para assumir as empresas da família tem crescido no Brasil, país em que apenas 6% das companhias familiares chegam até a terceira geração, segundo dados da consultoria PwC. Por isso, estabelecimentos e institutos educacionais e até gestoras de fortunas têm investido em programas de formação para ajudar esses futuros executivos e acionistas a cuidar não só da empresa como de todo seu patrimônio.

A Fundação Dom Cabral é uma das escolas que oferecem programas para herdeiros. Com experiência de   13 anos dedicados à profissionalização de empresas familiares, a instituição se uniu recentemente à    gestora de patrimônios GPS e passou a oferecer um curso exclusivo para herdeiros de clientes da casa.

Com duração de oito sábados ao longo do ano, o projeto visa desenvolver o lado empreendedor dos alunos e apresentá-los aos desafios tanto do mundo corporativo como do ambiente de gestão.

“A gente fez uma trilha de aprendizado de coisas bem importantes, como propósito pessoal, ética, projeto de vida, empreendedorismo social, liderança, marketing digital e, obviamente, a parte de finanças”, explica Rogério Zanin, sócio da GPS.

A primeira turma, que se encerra no fim do ano, conta com 18 participantes de 16 a 21 anos. Os alunos, segundo o executivo, são filhos de clientes convidados pela gestora. A seleção desses jovens, segundo Zanin, aconteceu de maneira natural, de acordo com a disponibilidade dos jovens e o interesse dos pais.

“Muita gente estava ou iria para o exterior e só poderia fazer quatro módulos, aí vetamos, porque é uma trilha de aprendizado. Pensamos ‘dando certo, vai ter o segundo [curso]'”, diz o executivo. Ele conta que só entre os que não participaram desta edição por falta de agenda já daria para formar uma outra turma.  E a demanda, segundo Zanin, segue crescente. “Eu me arrisco a dizer que na próxima turma terá um    número [de alunos] ainda maior do que essa primeira”, afirma.

O curso conta com professores da Dom Cabral e convidados externos indicados pela fundação, que já   tem experiência nesse tipo de projeto com turmas anteriores. Renato Mendes, por exemplo, foi um dos alunos já treinados pela instituição. Um ano depois de assumir a Higicop, empresa de distribuição de produtos de limpeza e escritório, após a morte de seu pai, ele investiu no programa da fundação     chamado “Parceiros pela Excelência”, em que a fundação ajuda o presidente e os diretores ou gerentes    de uma empresa a criar um planejamento estratégico.

“Agora tenho uma empresa mais bem preparada, com gestores que me ajudam. Como a maioria das empresas familiares que começam com um patriarca, normalmente o poder é centralizado e isso atrapalha principalmente no processo de mudança de gestão”, afirma Mendes. Ele diz que, desde que começaram a fazer o acompanhamento com a fundação, ele dividiu o peso das escolhas com os outros gerentes que estão igualmente preparados e podem trazer novas ideias para a companhia. “Isso me ajudou muito. Eu não tomo mais decisões sozinho. Agora, tenho líderes ao meu lado”, afirma.

A falta de planejamento estratégico, como acontecia na empresa de Mendes, é um dos principais fatores      a brecar a evolução das empresas familiares no Brasil, segundo Silvia Martins, gerente de governança da consultoria PwC. Ela afirma que, quando bem estruturado, esse plano ajuda a organizar de que forma      será feita a sucessão, como promover inovação e como identificar e atingir os propósitos traçados para a companhia. Por isso, o aumento da oferta de cursos como o de que Mendes participou podem ajudar a mudar esse cenário.

“É importante que eles [herdeiros] tenham uma escola básica de formação de acionista responsável,  entender o que é o negócio, o legado da família e o que precisa ser feito para contribuir para que isso siga perene”, afirma Silvia.

Os dados da PwC mostram que as empresas familiares constituem 80% das 21 milhões de companhias existentes no Brasil, além de ocuparem 60% da força de trabalho e representarem 40% do PIB nacional. Essa importância foi o que fez o Insper também investir em cursos semelhantes. E a demanda por eles, segundo Rodrigo Amantea, coordenador da Educação Executiva do instituto, tem sido crescente.

Em 2011, ano de estreia do curso Gestão de Empresas Familiares, a instituição formou apenas uma     turma. Esse número foi crescendo ano a ano até chegar a quatro edições em 2014. Nesse mesmo ano, o Insper lançou outra modalidade de aula, voltada para grupos familiares específicos. “O Build To Last  [como foi batizado o novo curso à época] é feito para grupos de uma mesma família. Ele aborda desafios    a serem discutidos para aquele negócio. Ele até pode ter mais de uma família, mas tem uma parte do     curso que é individual, voltado para ajudar aquela empresa específica”, conta Amantea.

O aumento da procura dos herdeiros, segundo o coordenador do Insper, também tem sido evidente. A última turma do curso de gestão, encerrada no fim de outubro, tinha 27 alunos, sendo a grande maioria formada por sucessores de empresas familiares.

Felipe Del Moro é um dos jovens que buscou o programa do Insper para compreender melhor a     dinâmica de uma companhia familiar. Junto com dois irmãos e sete primos, todos herdeiros da rede de supermercados da família, ele participou de uma das turmas do curso de gestão.

Diferentemente de Mendes, que só teve experiência profissional na companhia fundada por seu pai, Del Moro trabalhou em outras empresas antes de assumir o cargo de diretor jurídico no negócio da família. Assim, o curso o ajudou a entender a estrutura de uma empresa familiar e os desafios para mantê-la saudável.

“Eles trabalharam muito o conceito de ‘salas’, onde seriam trabalhados os interesses da família em si e       os da empresa, de uma forma que os negócios não sejam dirigidos de acordo exclusivamente com as necessidades da família”, conta Del Moro. “O objetivo maior é a manutenção da harmonia da família e a perpetuação e crescimento do próprio negócio. Então, a família deve ser ouvida para que a ‘sala dos    sócios’  e  o  conselho  de  administração  possam  definir  as  estratégias  e  prioridades  da  empresa”, acrescenta.

No caso da companhia de Del Moro, além dos sucessores que trabalham na empresa, existem outros que seguiram direcionamentos diferentes. Por isso, algumas instituições oferecem ainda cursos para aqueles que, no papel de herdeiros, serão acionistas ou sócios da empresa, mas sem envolvimento profissional direto com ela.

É o caso do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que organiza três tipos de cursos: governança para empresas familiares, preparação para conselheiros e formação de acionistas. “Existe aquela pessoa que quer trabalhar em outra área, então, criamos o curso para acionistas. Você só consegue ser um acionista que não trabalha na empresa se confiar na governança dela. O curso mostra qual o papel do conselho de administração e o da gestão e também como eles podem ser monitorados”, diz Adriane de Almeida, superintendente de desenvolvimento do IBGC.

A ideia, segundo Adriane, é que todos os membros da família se preparem para ajudar a manter a saúde      e longevidade do negócio, trabalhando diretamente nele ou não.

O empresário aposentado Antonio Carlos Vidigal, que também vem de uma família empresária, explica que os cursos são bons, mas não o suficiente. “Eu mesmo já dei palestras na Dom Cabral, na FGV e em outras instituições. Mas muitos pais não estão interessados e muitos filhos crescem encostados”, diz.

Para ele, o fundamental é que os herdeiros trabalhem e comecem sua trajetória profissional em cargos mais baixos. “O cara que também acha que vai mudar tudo na empresa, que vai ser diferente, pode    piorar [o negócio]. O importante é trabalhar. É ‘botar a barriga no balcão e atender o cliente'”, afirma.

Vale a leitura:

Passando o bastão para a próxima geração

Por Roger Stutz17/10/2017

 

As próximas gerações, como a dos millenials, muitas vezes têm expectativas diferentes quando o assunto é a gestão de um negócio, e nem sempre compartilham a mesma visão do antecessor, geralmente os pais. Uma comunicação clara é, portanto, essencial.

Muitas vezes, há pressão sobre os dois lados para definir as expectativas corretas e uma transição de sucesso para uma nova fase da vida. Além disso, há inúmeras implicações de riqueza e planejamento tributário a serem consideradas antecipadamente, e é por isso que o planejamento com tempo é fundamental para assegurar uma troca de bastão harmoniosa.

Na minha experiência, existem seis questões que devem ser analisadas pelos envolvidos para se certificarem de que o “bastão comercial” será passado de forma rápida e eficaz:

 

Quais são as nossas expectativas? Se você é um sucessor potencial, pode se perguntar se este é o caminho certo para você ou se está pronto para o desafio. Talvez sua visão para o negócio seja diferente da de seu antecessor. Se você é o proprietário atual de uma empresa, pode querer continuar a desempenhar um papel no negócio, ou pode ter dúvidas sobre as mudanças que seu sucessor gostaria de implementar. Os sucessores do milênio, por exemplo, tendem a colocar maior ênfase na tecnologia e na profissionalização das operações comerciais.

Essa mudança de estilo de gerenciamento poderia ser motivo de preocupação para os outros no negócio. Para garantir que ambos os lados compreendam os problemas em questão, é fundamental se comunicar abertamente e honestamente, e continuar a fazê-lo por toda parte – e também depois – da transferência. Isso ajudará o negócio a ter sucesso no longo prazo.

 

Um teste faria sentido? Transferir um negócio de uma geração para a próxima é uma grande mudança para todas as partes envolvidas. Antes de mergulhar de cabeça, trabalhar em uma série de curtos períodos no negócio pode ajudar o sucessor a descobrir se este é realmente o passo certo ou não. Com isso, terá a oportunidade de ver o que está em jogo e para onde o negócio está indo.

A experiência também pode ajudar o dono atual a decidir se o momento é bom para entregar o negócio. Sucessores em potencial também podem se beneficiar da experiência fora do negócio familiar, criando suas próprias visões profissionais objetivas e aprendendo como outras empresas são geridas.

 

Que estrutura de negócio funcionará para nós?

Quando ambos os lados já deixaram claras suas expectativas, é hora de pensar sobre a estrutura do negócio e estabelecer papéis e responsabilidades. Essa decisão geralmente é guiada pela visão, expectativas e capacidade dos envolvidos. Por exemplo, em que medida o dono atual deseja estar envolvido no futuro? Além disso, antes de passar o negócio, o proprietário atual pode querer limpar operações ou dispor de ativos e atividades comerciais não essenciais, e é importante definir claramente esses detalhes.

 

Qual é a situação fiscal do negócio? Quando uma empresa é transferida de uma geração para outra, o planejamento tributário de longo prazo é um componente importante. Consultores fiscais locais com conhecimento e experiência devem ser contratados para uma análise holística dos envolvidos (como empresário existente, sucessor, acionistas). Embora essenciais, as considerações fiscais não devem ofuscar os objetivos profissionais e pessoais dos envolvidos e sua visão para o negócio.

 

Como o antecessor será apoiado no futuro? Depois de dedicar um tempo e um esforço consideráveis para a construção de um negócio bem sucedido, o proprietário existente quer garantir uma aposentadoria bem merecida que atenda suas expectativas.

Ambas as partes devem pensar sobre os acordos que possam querer implementar para assegurar um rendimento contínuo  para a pessoa que entrega o negócio. Aumentos de retiradas pessoais do negócio ou dividendos podem ser opções, dependendo de onde você está. É importante trabalhar com especialistas que possam conceber a melhor solução possível para suas necessidades, apetite por risco e planos.

 

Quem mais poderia ser afetado por essa transferência? Há outros herdeiros a serem considerados? Talvez apenas um filho deseje manter o negócio familiar, mas irmãos ou um cônjuge podem ter direito a receber algum benefício. Por exemplo, um membro da família pode desejar sua parte em dinheiro.

Garantir esses direitos com antecedência é essencial para manter a viabilidade do negócio. Várias opções são viáveis, dependendo da sua localização e das obrigações legais locais.

Certifique-se de trabalhar com um consultor confiável que pode guiá-lo através do processo, como a família ou o advogado da empresa.

A criação de um acordo de acionistas pode ser outra maneira de gerenciar os interesses das partes envolvidas. Esse tipo de acordo estabelece regras de jogo claras, ajuda a evitar conflitos e protege os interesses de todas as partes envolvidas.

Saber como e quando passar o bastão nunca é fácil. Ao considerar cuidadosamente estas seis perguntas, e tomando o conselho de especialistas em sucessão, líderes empresariais atuais e futuros podem pensar nessa passagem com maior confiança.

 

Roger Stutz é chefe de planejamento de fortunas do Julius Baer

 

Este artigo reflete as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso destas informações.

Conflitos Familiares

Herdeiros da Pernambucanas vencem disputa no STJ

Por Marina Falcão – 28/09/2017

 

Pelo placar de 5 a 4, os nove sobrinhos da empresária Anita Harley, presidente da varejista Pernambucanas, venceram a ação contra a tia que tramitava no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Com a vitória, a empresária terá que transferir imediatamente metade das ações em sua posse – 25% dos total das ações da Pernambucanas – aos herdeiros e pagar os dividendos reatroativos, cujo montante ainda está sendo apurado. Segundo uma fonte que acompanha o caso, o valor dos dividendos gira em torno de R$ 600 milhões.

Durante julgamento do mérito da questão em 2014, o STJ já tinha dado ganho da causa aos sobrinhos de Anita. Na época, o Tribunal entendeu que o período da empresária sob controle das ações dos sobrinhos se encerrou em 2008, quando todos eles completaram a maioridade.

No entanto, como a empresária não entregou as ações nem pagou os dividendos, os sobrinhos fizeram uma reclamação ao Tribunal. O julgamento da reclamação começou em junho, com voto favorável aos sobrinhos da relatora Isabel Galotti. Na ocasião, o restante da votação foi adiado após pedido de vistas do ministro Antônio Carlos Ferreira, e só foi concluído ontem. O acórdão deve sair em 30 dias.

Não cabe mais recurso e, se a empresária descumprir a decisão, o valor dos dividendos será bloqueado pelo sistema BacenJud, que auxilia a Justiça no cumprimento de decisões judiciais.

As ações da varejista de vestuário, cama, mesa e banho são a parte mais valiosa do inventário da matriarca Helena Lundgren, que se arrasta há mais de duas décadas. Em 2016, a Pernambucanas teve receita líquida de R$ 3,7 bilhões e lucro líquido de R$ 58 milhões.

Anita, presidente da empresa e sua maior acionista individual, é titular de 25% das ações, mas vinha gerindo outros 25% que seriam dos filhos dos seus irmãos Robert e Anna Christina Harley, ambos falecidos. O restante das ações (50% do total) está nas mãos de outra parte da família Lundgren com a qual Anita não tem proximidade.

Com patrimônio líquido avaliado em R$ 1,4 bilhão, a Pernambucanas conta com 312 lojas espalhadas pelo país. O negócio mais lucrativo da companhia é no ramo financeiro, com a subsidiária Pefisa, que fornece crédito aos consumidores das lojas.

Procurada ontem para comentar a decisão do STJ, a Pernambucanas afirmou que a disputa judicial “compete a um dos acionistas da empresa” e que a rede “não comenta questões que os envolvam”.