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Cursos preparam jovem herdeiro para assumir empresa familiar

Por Nathália Larghi – 13/11/2017

 

Após a morte de seu pai, Renato Mendes precisou assumir sozinho a empresa da família aos 24 anos. Formado em administração de empresas, o jovem imaginou que o desafio seria grande, mas não pensou que precisaria profissionalizar um negócio que já existia há mais de duas décadas. Ao perceber essa necessidade, ele procurou um curso voltado para executivos com foco em planejamento estratégico e gestão empresarial.

A demanda de jovens herdeiros como Mendes – ou até mesmo de seus pais – por preparação para assumir as empresas da família tem crescido no Brasil, país em que apenas 6% das companhias familiares chegam até a terceira geração, segundo dados da consultoria PwC. Por isso, estabelecimentos e institutos educacionais e até gestoras de fortunas têm investido em programas de formação para ajudar esses futuros executivos e acionistas a cuidar não só da empresa como de todo seu patrimônio.

A Fundação Dom Cabral é uma das escolas que oferecem programas para herdeiros. Com experiência de   13 anos dedicados à profissionalização de empresas familiares, a instituição se uniu recentemente à    gestora de patrimônios GPS e passou a oferecer um curso exclusivo para herdeiros de clientes da casa.

Com duração de oito sábados ao longo do ano, o projeto visa desenvolver o lado empreendedor dos alunos e apresentá-los aos desafios tanto do mundo corporativo como do ambiente de gestão.

“A gente fez uma trilha de aprendizado de coisas bem importantes, como propósito pessoal, ética, projeto de vida, empreendedorismo social, liderança, marketing digital e, obviamente, a parte de finanças”, explica Rogério Zanin, sócio da GPS.

A primeira turma, que se encerra no fim do ano, conta com 18 participantes de 16 a 21 anos. Os alunos, segundo o executivo, são filhos de clientes convidados pela gestora. A seleção desses jovens, segundo Zanin, aconteceu de maneira natural, de acordo com a disponibilidade dos jovens e o interesse dos pais.

“Muita gente estava ou iria para o exterior e só poderia fazer quatro módulos, aí vetamos, porque é uma trilha de aprendizado. Pensamos ‘dando certo, vai ter o segundo [curso]'”, diz o executivo. Ele conta que só entre os que não participaram desta edição por falta de agenda já daria para formar uma outra turma.  E a demanda, segundo Zanin, segue crescente. “Eu me arrisco a dizer que na próxima turma terá um    número [de alunos] ainda maior do que essa primeira”, afirma.

O curso conta com professores da Dom Cabral e convidados externos indicados pela fundação, que já   tem experiência nesse tipo de projeto com turmas anteriores. Renato Mendes, por exemplo, foi um dos alunos já treinados pela instituição. Um ano depois de assumir a Higicop, empresa de distribuição de produtos de limpeza e escritório, após a morte de seu pai, ele investiu no programa da fundação     chamado “Parceiros pela Excelência”, em que a fundação ajuda o presidente e os diretores ou gerentes    de uma empresa a criar um planejamento estratégico.

“Agora tenho uma empresa mais bem preparada, com gestores que me ajudam. Como a maioria das empresas familiares que começam com um patriarca, normalmente o poder é centralizado e isso atrapalha principalmente no processo de mudança de gestão”, afirma Mendes. Ele diz que, desde que começaram a fazer o acompanhamento com a fundação, ele dividiu o peso das escolhas com os outros gerentes que estão igualmente preparados e podem trazer novas ideias para a companhia. “Isso me ajudou muito. Eu não tomo mais decisões sozinho. Agora, tenho líderes ao meu lado”, afirma.

A falta de planejamento estratégico, como acontecia na empresa de Mendes, é um dos principais fatores      a brecar a evolução das empresas familiares no Brasil, segundo Silvia Martins, gerente de governança da consultoria PwC. Ela afirma que, quando bem estruturado, esse plano ajuda a organizar de que forma      será feita a sucessão, como promover inovação e como identificar e atingir os propósitos traçados para a companhia. Por isso, o aumento da oferta de cursos como o de que Mendes participou podem ajudar a mudar esse cenário.

“É importante que eles [herdeiros] tenham uma escola básica de formação de acionista responsável,  entender o que é o negócio, o legado da família e o que precisa ser feito para contribuir para que isso siga perene”, afirma Silvia.

Os dados da PwC mostram que as empresas familiares constituem 80% das 21 milhões de companhias existentes no Brasil, além de ocuparem 60% da força de trabalho e representarem 40% do PIB nacional. Essa importância foi o que fez o Insper também investir em cursos semelhantes. E a demanda por eles, segundo Rodrigo Amantea, coordenador da Educação Executiva do instituto, tem sido crescente.

Em 2011, ano de estreia do curso Gestão de Empresas Familiares, a instituição formou apenas uma     turma. Esse número foi crescendo ano a ano até chegar a quatro edições em 2014. Nesse mesmo ano, o Insper lançou outra modalidade de aula, voltada para grupos familiares específicos. “O Build To Last  [como foi batizado o novo curso à época] é feito para grupos de uma mesma família. Ele aborda desafios    a serem discutidos para aquele negócio. Ele até pode ter mais de uma família, mas tem uma parte do     curso que é individual, voltado para ajudar aquela empresa específica”, conta Amantea.

O aumento da procura dos herdeiros, segundo o coordenador do Insper, também tem sido evidente. A última turma do curso de gestão, encerrada no fim de outubro, tinha 27 alunos, sendo a grande maioria formada por sucessores de empresas familiares.

Felipe Del Moro é um dos jovens que buscou o programa do Insper para compreender melhor a     dinâmica de uma companhia familiar. Junto com dois irmãos e sete primos, todos herdeiros da rede de supermercados da família, ele participou de uma das turmas do curso de gestão.

Diferentemente de Mendes, que só teve experiência profissional na companhia fundada por seu pai, Del Moro trabalhou em outras empresas antes de assumir o cargo de diretor jurídico no negócio da família. Assim, o curso o ajudou a entender a estrutura de uma empresa familiar e os desafios para mantê-la saudável.

“Eles trabalharam muito o conceito de ‘salas’, onde seriam trabalhados os interesses da família em si e       os da empresa, de uma forma que os negócios não sejam dirigidos de acordo exclusivamente com as necessidades da família”, conta Del Moro. “O objetivo maior é a manutenção da harmonia da família e a perpetuação e crescimento do próprio negócio. Então, a família deve ser ouvida para que a ‘sala dos    sócios’  e  o  conselho  de  administração  possam  definir  as  estratégias  e  prioridades  da  empresa”, acrescenta.

No caso da companhia de Del Moro, além dos sucessores que trabalham na empresa, existem outros que seguiram direcionamentos diferentes. Por isso, algumas instituições oferecem ainda cursos para aqueles que, no papel de herdeiros, serão acionistas ou sócios da empresa, mas sem envolvimento profissional direto com ela.

É o caso do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que organiza três tipos de cursos: governança para empresas familiares, preparação para conselheiros e formação de acionistas. “Existe aquela pessoa que quer trabalhar em outra área, então, criamos o curso para acionistas. Você só consegue ser um acionista que não trabalha na empresa se confiar na governança dela. O curso mostra qual o papel do conselho de administração e o da gestão e também como eles podem ser monitorados”, diz Adriane de Almeida, superintendente de desenvolvimento do IBGC.

A ideia, segundo Adriane, é que todos os membros da família se preparem para ajudar a manter a saúde      e longevidade do negócio, trabalhando diretamente nele ou não.

O empresário aposentado Antonio Carlos Vidigal, que também vem de uma família empresária, explica que os cursos são bons, mas não o suficiente. “Eu mesmo já dei palestras na Dom Cabral, na FGV e em outras instituições. Mas muitos pais não estão interessados e muitos filhos crescem encostados”, diz.

Para ele, o fundamental é que os herdeiros trabalhem e comecem sua trajetória profissional em cargos mais baixos. “O cara que também acha que vai mudar tudo na empresa, que vai ser diferente, pode    piorar [o negócio]. O importante é trabalhar. É ‘botar a barriga no balcão e atender o cliente'”, afirma.

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Passando o bastão para a próxima geração

Por Roger Stutz17/10/2017

 

As próximas gerações, como a dos millenials, muitas vezes têm expectativas diferentes quando o assunto é a gestão de um negócio, e nem sempre compartilham a mesma visão do antecessor, geralmente os pais. Uma comunicação clara é, portanto, essencial.

Muitas vezes, há pressão sobre os dois lados para definir as expectativas corretas e uma transição de sucesso para uma nova fase da vida. Além disso, há inúmeras implicações de riqueza e planejamento tributário a serem consideradas antecipadamente, e é por isso que o planejamento com tempo é fundamental para assegurar uma troca de bastão harmoniosa.

Na minha experiência, existem seis questões que devem ser analisadas pelos envolvidos para se certificarem de que o “bastão comercial” será passado de forma rápida e eficaz:

 

Quais são as nossas expectativas? Se você é um sucessor potencial, pode se perguntar se este é o caminho certo para você ou se está pronto para o desafio. Talvez sua visão para o negócio seja diferente da de seu antecessor. Se você é o proprietário atual de uma empresa, pode querer continuar a desempenhar um papel no negócio, ou pode ter dúvidas sobre as mudanças que seu sucessor gostaria de implementar. Os sucessores do milênio, por exemplo, tendem a colocar maior ênfase na tecnologia e na profissionalização das operações comerciais.

Essa mudança de estilo de gerenciamento poderia ser motivo de preocupação para os outros no negócio. Para garantir que ambos os lados compreendam os problemas em questão, é fundamental se comunicar abertamente e honestamente, e continuar a fazê-lo por toda parte – e também depois – da transferência. Isso ajudará o negócio a ter sucesso no longo prazo.

 

Um teste faria sentido? Transferir um negócio de uma geração para a próxima é uma grande mudança para todas as partes envolvidas. Antes de mergulhar de cabeça, trabalhar em uma série de curtos períodos no negócio pode ajudar o sucessor a descobrir se este é realmente o passo certo ou não. Com isso, terá a oportunidade de ver o que está em jogo e para onde o negócio está indo.

A experiência também pode ajudar o dono atual a decidir se o momento é bom para entregar o negócio. Sucessores em potencial também podem se beneficiar da experiência fora do negócio familiar, criando suas próprias visões profissionais objetivas e aprendendo como outras empresas são geridas.

 

Que estrutura de negócio funcionará para nós?

Quando ambos os lados já deixaram claras suas expectativas, é hora de pensar sobre a estrutura do negócio e estabelecer papéis e responsabilidades. Essa decisão geralmente é guiada pela visão, expectativas e capacidade dos envolvidos. Por exemplo, em que medida o dono atual deseja estar envolvido no futuro? Além disso, antes de passar o negócio, o proprietário atual pode querer limpar operações ou dispor de ativos e atividades comerciais não essenciais, e é importante definir claramente esses detalhes.

 

Qual é a situação fiscal do negócio? Quando uma empresa é transferida de uma geração para outra, o planejamento tributário de longo prazo é um componente importante. Consultores fiscais locais com conhecimento e experiência devem ser contratados para uma análise holística dos envolvidos (como empresário existente, sucessor, acionistas). Embora essenciais, as considerações fiscais não devem ofuscar os objetivos profissionais e pessoais dos envolvidos e sua visão para o negócio.

 

Como o antecessor será apoiado no futuro? Depois de dedicar um tempo e um esforço consideráveis para a construção de um negócio bem sucedido, o proprietário existente quer garantir uma aposentadoria bem merecida que atenda suas expectativas.

Ambas as partes devem pensar sobre os acordos que possam querer implementar para assegurar um rendimento contínuo  para a pessoa que entrega o negócio. Aumentos de retiradas pessoais do negócio ou dividendos podem ser opções, dependendo de onde você está. É importante trabalhar com especialistas que possam conceber a melhor solução possível para suas necessidades, apetite por risco e planos.

 

Quem mais poderia ser afetado por essa transferência? Há outros herdeiros a serem considerados? Talvez apenas um filho deseje manter o negócio familiar, mas irmãos ou um cônjuge podem ter direito a receber algum benefício. Por exemplo, um membro da família pode desejar sua parte em dinheiro.

Garantir esses direitos com antecedência é essencial para manter a viabilidade do negócio. Várias opções são viáveis, dependendo da sua localização e das obrigações legais locais.

Certifique-se de trabalhar com um consultor confiável que pode guiá-lo através do processo, como a família ou o advogado da empresa.

A criação de um acordo de acionistas pode ser outra maneira de gerenciar os interesses das partes envolvidas. Esse tipo de acordo estabelece regras de jogo claras, ajuda a evitar conflitos e protege os interesses de todas as partes envolvidas.

Saber como e quando passar o bastão nunca é fácil. Ao considerar cuidadosamente estas seis perguntas, e tomando o conselho de especialistas em sucessão, líderes empresariais atuais e futuros podem pensar nessa passagem com maior confiança.

 

Roger Stutz é chefe de planejamento de fortunas do Julius Baer

 

Este artigo reflete as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso destas informações.

Conflitos Familiares

Herdeiros da Pernambucanas vencem disputa no STJ

Por Marina Falcão – 28/09/2017

 

Pelo placar de 5 a 4, os nove sobrinhos da empresária Anita Harley, presidente da varejista Pernambucanas, venceram a ação contra a tia que tramitava no Superior Tribunal de Justiça (STJ). Com a vitória, a empresária terá que transferir imediatamente metade das ações em sua posse – 25% dos total das ações da Pernambucanas – aos herdeiros e pagar os dividendos reatroativos, cujo montante ainda está sendo apurado. Segundo uma fonte que acompanha o caso, o valor dos dividendos gira em torno de R$ 600 milhões.

Durante julgamento do mérito da questão em 2014, o STJ já tinha dado ganho da causa aos sobrinhos de Anita. Na época, o Tribunal entendeu que o período da empresária sob controle das ações dos sobrinhos se encerrou em 2008, quando todos eles completaram a maioridade.

No entanto, como a empresária não entregou as ações nem pagou os dividendos, os sobrinhos fizeram uma reclamação ao Tribunal. O julgamento da reclamação começou em junho, com voto favorável aos sobrinhos da relatora Isabel Galotti. Na ocasião, o restante da votação foi adiado após pedido de vistas do ministro Antônio Carlos Ferreira, e só foi concluído ontem. O acórdão deve sair em 30 dias.

Não cabe mais recurso e, se a empresária descumprir a decisão, o valor dos dividendos será bloqueado pelo sistema BacenJud, que auxilia a Justiça no cumprimento de decisões judiciais.

As ações da varejista de vestuário, cama, mesa e banho são a parte mais valiosa do inventário da matriarca Helena Lundgren, que se arrasta há mais de duas décadas. Em 2016, a Pernambucanas teve receita líquida de R$ 3,7 bilhões e lucro líquido de R$ 58 milhões.

Anita, presidente da empresa e sua maior acionista individual, é titular de 25% das ações, mas vinha gerindo outros 25% que seriam dos filhos dos seus irmãos Robert e Anna Christina Harley, ambos falecidos. O restante das ações (50% do total) está nas mãos de outra parte da família Lundgren com a qual Anita não tem proximidade.

Com patrimônio líquido avaliado em R$ 1,4 bilhão, a Pernambucanas conta com 312 lojas espalhadas pelo país. O negócio mais lucrativo da companhia é no ramo financeiro, com a subsidiária Pefisa, que fornece crédito aos consumidores das lojas.

Procurada ontem para comentar a decisão do STJ, a Pernambucanas afirmou que a disputa judicial “compete a um dos acionistas da empresa” e que a rede “não comenta questões que os envolvam”.

Questões sucessórias

Desafios de sucessão na gestão do patrimônio familiar

Por Renato Folino – 01/09/2017

 

Um dos grandes desafios existentes nos dias de hoje para as famílias na gestão de grandes fortunas e de patrimônio complexo é a definição da pessoa ou pessoas que seguirão à frente da gestão do patrimônio familiar.

A escolha do sucessor não é um processo simples e envolve aspectos que vão muito além da capacidade técnica dos potenciais candidatos.

Questões fundamentais, envolvendo desde a preferência pessoal do patriarca até a expectativa de um determinado herdeiro em assumir tal posição, são bastante comuns e se forem mal administradas podem colocar em risco não só a perpetuidade do patrimônio como também a harmonia da família. A posição de herdeiro é um direito; já a de sucessor é uma conquista.

A definição do papel de cada membro familiar é muito importante para eliminar eventuais conflitos e a implantação de uma sólida governança familiar auxilia neste processo definindo não só o papel de cada um, mas também as regras de gestão do patrimônio. Tudo isso com o objetivo de preservar e perpetuar o patrimônio familiar.

O alinhamento de interesses acomodando as expectativas pessoais dos membros da família é fundamental nesta discussão, preservando as relações familiares e a capacidade do patrimônio em prover a família. O bem maior deve ser priorizado.

Isso não quer dizer que obrigatoriamente os membros da família devem caminhar juntos o tempo todo quando se trata da gestão do patrimônio. Em muitos casos, preservar pode ser também separar.

Muitas vezes, com o objetivo de proteger o patrimônio, o patriarca, ou quem tem a missão e o poder de tomar essa decisão, tenta manter a gestão deste patrimônio de forma consolidada e controlada conjuntamente pelos membros da família.

Entretanto, essa pode não ser a melhor estratégia de preservação patrimonial para uma determinada família.

Na ânsia de resolver uma questão sensível, pode estar criando um problema ainda maior. Sendo assim, a comunicação dentro da família, no sentido de entender quais são os objetivos de cada membro familiar e desta maneira poder definir o papel de cada um, é fundamental no processo de governança.

Neste contexto, as estruturas patrimoniais também devem ser discutidas. Não existe uma estrutura única e perfeita ou uma solução mágica para resolver as questões de sucessão de uma determinada família.

Como podemos ver até agora, esse é sem dúvida um assunto bastante complexo, que depende da composição do patrimônio, da estrutura familiar e sobretudo dos objetivos da família em relação a esse assunto.

Sendo assim, para facilitar a montagem desse quebra-cabeça, podemos dividir o patrimônio em ativos líquidos (investimentos financeiros) e ativos não-líquidos (imóveis e participações societárias).

 

Quando falamos de ativos líquidos, temos:

Fundos fechados – ainda que tenhamos a expectativa de alteração, em breve, nas formas de tributação deste tipo de fundo, eles continuam sendo um interessante instrumento de planejamento sucessório não só pela possibilidade da transferência das cotas por meio de doação, como também pelo fato de que seu regulamento pode conter algumas determinações quanto a sucessão. Além disso, apesar das possíveis mudanças, esses fundos deve manter algumas características fiscais importantes, como a possibilidade de compensação de lucros e perdas e a isenção de imposto nas realocações dentro do fundo;

Fundos de previdência – também têm um forte apelo neste sentido, uma vez que não passam pelo processo de inventário quando da distribuição para os beneficiários;

Seguro de vida – faz parte deste grupo de estruturas e veículos utilizados no planejamento sucessório, considerando a isenção de Imposto de Renda no recebimento do benefício, a não incidência de ITCMD (Imposto de Transmissão de Causa Mortis e Doação) e o fato de não depender de inventário para que ocorra a distribuição.

 

Já em relação aos ativos não líquidos;

Holdings patrimoniais – para ativos imobiliários e participações societárias, também são veículos utilizados constantemente no sentido de organizar a sucessão familiar, sendo muitas vezes um pilar necessário na estrutura de governança da família; Fundos Imobiliários (FII) e os Fundos de Participação (FIP) – detêm respectivamente ativos imobiliários e participações societárias, funcionam também como veículos de planejamento sucessório. Na forma de condomínio fechado, podem ter suas cotas transmitidas por doação.

A sucessão de bens localizados no exterior é outro ponto importante neste contexto. A legislação em vigor determina que o Brasil só é competente para realizar a partilha de bens localizados em território nacional. este sentido, é importante que exista uma estrutura de sucessão no exterior com o objetivo de organizar previamente a distribuição desses bens, tornando mais simples esse processo para a família.

Como podemos ver, sucessão está longe de ser um assunto simples. As decisões que precisam ser tomadas são muitas vezes difíceis e complexas, mas extremamente necessárias.

A ajuda profissional neste sentido é sempre muito bem-vinda; não só de escritórios de advocacia, mas também dos gestores globais de patrimônio em que profissionais especializados em planejamento patrimonial estão cada vez mais preparados para atender as necessidades das famílias.

E não se esqueça, o melhor momento de discutir o planejamento sucessório é exatamente quando não precisamos.

 

Renato Folino é chefe da área de planejamento patrimonial da XP Investimentos E-mail: renato.folino@xpi.com.br

Este artigo reflete as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso destas informações.

Um caso recente:

Fisco acusa dono da CSN de fraude para não pagar tributo sobre herança

Por Joana Cunha e Mario Cesar Carvalho – 23/08/2017

 

SÃO PAULO – O empresário Benjamin Steinbruch, sócio da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), é acusado por procuradores   da Fazenda do Estado de São Paulo de ter cometido uma fraude para não pagar impostos sobre a     herança de R$ 1,53 bilhão que recebeu com dois irmãos e 11 netos após a morte de sua mãe, em 2015. A família diz que a cobrança é inconstitucional.

Os tributos sobre o valor herdado seriam de R$ 83 milhões, somados juros e multa.

Steinbruch, que também é colunista do jornal “Folha de S.Paulo”, é acusado de ter usado empresa de fachada no Panamá com o único objetivo de receber a herança fora do Brasil, doar os valores para os herdeiros e deixar de recolher os tributos.

O tributo sobre herança, o Imposto sobre a Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD), é de 4% em São Paulo. Steinbruch foi à Justiça para não pagá-lo sob o argumento de que a lei estadual não tem regulamentação federal.

A transferência dos recursos de Dorothea Steinbruch do Brasil para paraísos fiscais foi feita em 2011, segundo os procuradores. Paraísos fiscais oferecem vantagens como imposto baixo e mais sigilo sobre quem controla as empresas abertas nesses lugares.

Em 2008, a família criou uma empresa no Brasil chamada Rio Purus Participações para administrar os recursos de Dorothea e dos três filhos (Elizabeth, Benjamin e Ricardo). Três anos depois, os recursos da  Rio Purus são enviados, em forma de ações, para uma empresa das Ilhas Virgens Britânicas, a Doire  Estates. Quinze dias depois, a Doire Estates envia as mesmas ações, no valor de R$ 1,53 bilhão, para a Fundação Doire, aberta no Panamá.

Os procuradores alegam que essa transferência para a Fundação Doire não teve nenhuma função nos negócios ou na estrutura societária das empresas dos Steinbruch.

“A análise dos documentos apresentados indica que a Fundação Doire foi criada exclusivamente para partilhar bens entre os filhos e netos da sra. Dorothea Steinbruch.”

Os procuradores da Fazenda citam duas evidências de que a fundação tinha só a função de repartir a herança: 1) o estatuto da Doire prevê que ela seja extinta assim que a partilha dos bens for feita; 2) “O patrimônio foi dividido respeitando as frações determinadas pela legislação brasileira aos sucessores, o  que torna praticamente evidente a real intenção dos impetrantes de partilhar antecipadamente os bens,   sob a forma de doação, com o intuito de fraudar o recolhimento de imposto estadual”.

Os procuradores citam uma definição de Marcelo Hermes Huck, professor de direito da USP e um dos maiores especialistas em direito tributário do país, sobre empresas que não têm uma finalidade definida: “Uma relação sem objetivo econômico, cuja finalidade seja de natureza tributária, não pode ser   considerada como comportamento lícito”.

O juiz que negou o pedido dos Steinbruch para não recolher os impostos também questionou o capital da Fundação Doire, de US$ 10 mil, incompatível, segundo ele, com os R$ 1,5 bilhão que recebeu e repassou aos herdeiros.

Há dúvidas também sobre documentos assinados dois dias antes de Dorothea morrer, os quais convertem as ações preferenciais da Rio Purus em ações ordinárias. A matriarca planejara deixar a herança em ações preferenciais, que não têm direito a voto, para evitar que o planejamento sucessório interferisse nas empresas da família.

Os documentos foram assinados pelos filhos, mas os procuradores dizem não ter encontrado procuração   da mãe autorizando o ato.

Um dos advogados de Steinbruch, Luiz Rodrigues Corvo, invocou a falta de instrumentos legais no Brasil  para justificar o que a matriarca fizera. Segundo ele, já que o Brasil dispõe só do testamento para a    divisão de bens após a morte, “a sra. Dorothea buscou no direito estrangeiro condições legítimas de implementar seu planejamento sucessório a contento”.

Atenção:

STJ equipara união estável e casamento em casos de herança

Por Mariana Oliveira, TV Globo, Brasília

23/08/2017 00h40 Atualizado 23/08/2017 00h47

 

Aplicando um entendimento já firmado pelo Supremo Tribunal Federal (STF), a Quarta Turma do Superior Tribunal de Justiça (STJ) decidiu nesta terça-feira (22) que a união estável e o casamento civil são equiparados em casos herança.

 

Para ler na íntegra, clique aqui.

Atenção:

Como proteger herdeiros de segundo casamento do pai?

Por Consultório financeiro – 21/08/2017

 

Minha mãe morreu há poucos meses, nem foi concluído o inventário e meu pai já têm casamento marcado. Como proteger os herdeiros da minha mãe?

Paula Sauer, CFP, responde:

Falar de morte não é fácil. Para nós brasileiros o assunto é considerado um tabu e causa em algumas pessoas bastante desconforto. Vivemos em um país de várias crenças e tratar o tema é delicado. Se estamos bem, não queremos tocar no assunto; se estamos doentes, o tema fica ainda mais incômodo. Mas é preciso falar do assunto principalmente se temos dependentes financeiros.

Acredito que sua mãe tenha desejado deixá-los em uma situação confortável. Apesar disso, pela nossa experiência, o mais comum é que ela não tenha feito um planejamento sucessório, deixado testamento, e a documentação não esteja exatamente em ordem. Isso pode fazer do inventário, que formaliza a transmissão dos bens aos herdeiros, um processo moroso.

É preciso verificar a existência de um testamento e identificar o regime de bens adotado no casamento de seus pais. Com a morte da sua mãe, existem regras diferentes para cada regime de comunhão que agora vão determinar a partilha de bens entre seu pai e os demais herdeiros necessários.

Caso sua mãe tenha deixado um testamento, independentemente do regime de casamento de seus pais, deve ser respeitada a “legítima” (parcela de 50% do patrimônio que a lei reserva aos “herdeiros necessários”, sendo eles os descendentes, ascendentes e o cônjuge). Os 50% restantes do patrimônio ela pode distribuir a quem queira e, se desejar, eleger o inventariante.

Não havendo um testamento, o mais provável é que o seu pai seja o inventariante, responsável pelo espólio (patrimônio, conjunto de direitos e deveres do falecido) até a partilha de bens. Se for este o seu caso, é possível expor amigavelmente a inquietação dos herdeiros quanto ao próximo casamento e a herança deixada pela sua mãe? Entre os herdeiros há consenso em relação a partilha dos bens?

Se isso é uma preocupação, saiba que nenhum bem pode ser vendido sem autorização judicial até o fim do inventário. E mais, segundo o artigo 1.523. da lei número 10.406 de 10 de janeiro de 2002, o ideal é que seu pai não se case até que o inventário de sua mãe tenha chegado ao fim e que tenha sido emitida a certidão da partilha de bens.

Caso o novo casal decida manter a data do casamento anterior à partilha de bens, a lei protege os herdeiros do primeiro casamento: é obrigatório o regime de “separação total de bens”.

Neste regime, é necessário fazer através de uma escritura pública um documento chamado de “pacto antenupcial”, deixando claro que os bens adquiridos antes e durante o segundo casamento permanecerão incomunicáveis, resguardando assim, os bens e direitos dos herdeiros do primeiro casamento.

Imaginando uma outra situação, em que morre o esposo e a viúva queira se casar novamente, a lei é ainda mais exigente para proteger os herdeiros. A noiva precisa esperar por ao menos dez meses até contrair outro casamento para que não haja prejuízo aos herdeiros, havendo uma possível gravidez do cônjuge falecido. A nubente deverá provar nascimento de filho ou inexistência de gravidez na fluência do prazo.

Contrate um planejador financeiro certificado e um advogado que trate de planejamento sucessório, eles possuem conhecimento técnico e não estão envolvidos emocionalmente. É sem dúvida uma situação bastante delicada, envolve uma legislação que não estamos habituados a lidar, além de prazos e despesas, em um momento de profunda comoção.

Sinto pela sua perda. Espero que as informações tragam mais segurança.

Paula Sauer é planejadora financeira pessoal e possui a certificação CFP (Certified Financial Planner), concedida pela Associação Brasileira de Profissionais Financeiros – Planejar E-mail: paula.sauer@economiadevalor.com.br

As respostas refletem as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico ou da Planejar. O jornal e a Planejar não se responsabilizam pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso destas informações. Perguntas devem ser encaminhadas para: consultoriofinanceiro@planejar.org.br