Texto para herdeiros:

Herdeiros reticentes

07 Dezembro 2015

 

Nem sempre é fácil convencer os filhos a assumirem o negócio da família

As empresas familiares estão na moda. Os acadêmicos da área de administração as veem com bons olhos porque, em sua avaliação, elas trabalham com horizontes de mais longo prazo que as outras companhias. Os políticos as têm em alta conta porque elas oferecem muitos empregos relativamente estáveis. E a sociedade as valoriza por achar que elas estabelecem com as comunidades locais vínculos mais sólidos que as companhias controladas por acionistas anônimos.

O coro de louvores se ressente, porém, de uma ausência importante: a geração mais nova das famílias a que pertencem essas empresas; isto é, os indivíduos que supostamente herdarão seu controle. Sempre que se reúnem, os donos de empresas familiares se queixam das dificuldades que enfrentam para convencer os filhos a assumir o comando dos negócios. Levantamento recente, realizado pela Universidade de Pequim, mostra que 80% dos potenciais herdeiros chineses relutam em seguir os passos de seus pais.

A geração mais nova tem bons motivos para hesitar. Não é tarefa fácil ocupar o lugar de um patriarca, ou matriarca, bem­sucedido. E quando o jovem finalmente cria coragem para pegar o volante, ainda corre o risco de ter por um bom tempo a seu lado, no banco do passageiro, um palpiteiro de marca maior. Mesmo um herdeiro que consiga fazer a empresa avançar e mudar de patamar está sujeito a ouvir o comentário de que só chegou onde chegou por pertencer ao que Warren Buffett chama de “clube do esperma sortudo”.

Há casos também em que os herdeiros realmente não são talhados para a coisa: podem até ter uma formação educacional melhor e mais cara que a de seus pais, mas carecem de talento administrativo para comandar uma grande organização. Segundo Joachim Schwass, da escola de administração suíça IMD, a característica mais comum das sucessões familiares problemáticas é que o filho primogênito recebe, desde a mais tenra idade, a incumbência de substituir o pai na direção da empresa, e é guindado ao cargo tendo ou não competência  para exercê­lo.

A lista de empresas que acabaram sendo vendidas, ou cujo comando foi entregue a administradores profissionais, por falta de uma  pessoa na família que quisesse ou estivesse em condições de pilotá­las inclui duas das maiores redes de hotelaria do mundo: Hilton e Marriott; e uma das maiores fabricantes de brinquedo: Lego. Para evitar esse destino, e aumentar as chances de produzir um sucessor forte, as famílias que têm corporações sob seu controle precisam entender duas coisas. A primeira é que herdar uma empresa é um processo, não um evento. Isso envolve oferecer aos herdeiros em potencial a oportunidade de provar seu valor. Bernard Arnault, dono do conglomerado de artigos de luxo LVMH, e Rupert Murdoch, proprietário da gigante de mídia News Corp, puseram nas mãos de seus filhos nacos dos impérios que construíram, para que eles os administrassem. A Samsung criou a função de “diretor de relacionamento com o cliente” para Jay Lee, filho do presidente da companhia, Lee Kun­hee, a fim de que ele aprendesse a lidar com parcerias vitais com outras empresas de tecnologia, como a Apple. A família que controla a fabricante de temperos Lee Kum Kee, de Hong Kong, criou um “centro familiar de aprendizagem e desenvolvimento”, com o intuito de preparar a próxima geração para tomar a frente do negócio.

Outra maneira de garantir que os herdeiros estejam prontos para assumir os cargos que lhes serão legados é fazer com que demonstrem sua capacidade fora da empresa da família. Assim, eles podem ampliar suas experiências, fortalecer sua autoconfiança e provar para os céticos que não são apenas filhinhos de papai. George Stalk, do Boston Consulting Group, diz conhecer uma empresa em que os membros da família controladora são proibidos de participar dos processos de seleção, a menos que possuam um MBA ou um mestrado em engenharia e tenham sido promovidos duas vezes, em cinco anos, em empresas que não pertençam à família. Outra possibilidade é contratar um CEO de fora, mas manter as portas abertas para que um dia um herdeiro volte ao comando – como parece que pode acontecer no banco suíço Pictet. Há ainda a alternativa de colocar no cargo de CEO alguém que não seja da família e reservar para o herdeiro a presidência do conselho de administração. É o que Buffett pretende fazer na Berkshire Hathaway quando se aposentar.

A segunda coisa que as famílias que têm corporações sob seu controle precisam entender é que, por trás de uma empresa familiar bem­ sucedida, há também uma família bem­sucedida. Uma proporção impressionante de empresas é criada por minorias que precisaram se apoiar em famílias unidas e coesas para sobreviver em ambientes hostis: os judeus na Europa, os parses na Índia; os chineses no sudeste da Ásia. Dinastias empresariais bem­sucedidas fazem de tudo para reforçar os laços familiares. Organizam reuniões regulares; e se preparam para eventuais desavenças com a elaboração de “constituições familiares”, que incluem diretrizes sobre quando e como os integrantes da família podem ser contratados pela companhia. As empresas familiares precisam convencer a geração mais jovem de que assumir o comando é uma oportunidade, não um fardo. Schwass observa que nas famílias bem­sucedidas há “programas curriculares informais”, que servem não só para instruir seus integrantes mais novos no funcionamento da empresa, como também para explicar a eles por que ela é importante.

Esperneando para passar o bastão. No entanto, de pouco vale dourar a pílula se o problema da aposentadoria não está bem resolvido. Um número significativo de patriarcas sofre da “síndrome do bastão que não desgruda da mão”. Melvin Gordon, dono da fábrica de balas e chocolates Tootsie, morreu no comando da empresa, em janeiro deste ano, aos 95 anos. Serge Dassault, do francês Groupe Dassault, tem 90. O conglomerado de mídia Viacom está passando por sérias dificuldades em parte porque, com 92 anos e problemas de saúde, Sumner Redstone mostra­se avesso a passar a direção da empresa para a filha Shari. Christophe Bernard, da consultoria KPMG, diz que, para as empresas familiares, planejar a aposentadoria do patriarca é tão importante quanto treinar seu sucessor. Uma “regra de ouro”, diz ele, é dar ao aposentado algo importante com que se ocupar, como a administração de alguma iniciativa filantrópica da família.

Há sinais de que as empresas familiares começam a lidar melhor com essas questões. Um número crescente delas vêm elaborando constituições familiares formais e busca assessoria externa para organizar a transição geracional. Há grande oferta de oportunidades de treinamento e networking para os herdeiros dessas empresas. A IMD tem um curso que mistura membros de dinastias europeias com filhos de magnatas chineses. A Universidade Loyola, de Chicago, criou o Next Generation Leadership Institute. Os entusiastas do capitalismo familiar gostam de dizer que “uma empresa familiar não é um negócio que você herda dos seus pais, é um negócio que você empresta dos seus filhos”. Transformar esse adágio encantador em realidade, porém, requer trabalho duro, planejamento cuidadoso e disposição para passar o bastão para a próxima geração.

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